4 - Les fonctions et les métiers
Jusqu'à la création au 1er janvier 1982
de la Division Espace (DES) de Thomson-CSF, les activités spatiales
sont abritées dans des unités plus importantes dont elles
bénéficient du support logistique, notamment en matière
de finances et de contrôle de gestion.
Jusqu'au 1er janvier 1982
Les principaux responsables administratifs qui auront en charge,
entre autres, les activités spatiales sont nombreux. Il convient,
notamment, de souligner le rôle des hommes suivants.
• Chez CSF, le contrôle de la gestion est assuré par Yves
Le Polles, sous le couvert de l'amiral Combes. La comptabilité est
alors tenue au sein du Département de Physique Appliquée
par Georges Malgoire.
• Chez Thomson (MRA puis MAS), le contrôle est placé sous
l'autorité de M. Gruyer.
• Chez Thomson-CSF, plusieurs responsables sont à citer :
- à AVS/ESA : André Pacallet, assisté par Paul
Pharisier ;
- à DFH/DSP : Jean Chedeville, également assisté
par Paul Pharisier, et agissant sous le couvert de Jean Lemaitre.
Du 1er janvier 1982 au 31 décembre 1983
La Division Espace est créée par Thomson-CSF au 1er
janvier 1982, et Gérard Coffinet en est nommé Directeur.
Sur le plan administratif et financier, des équipes autonomes sont
constituées autour de Jean Chabredier qui va s'installer à
Courbevoie (le Doublon) avec une équipe qu'il a constituée
peu à peu. Cet HEC de 36 ans sera assisté de Serge Macon
(chef comptable), un vieux pilier de Levallois puisqu'il y est entré
en «culottes courtes» et y a successivement apporté
une assistance efficace à Eugène Depaoly, auquel Georges
Malgoire a succédé, puis à Roger Bonhommet. André
Bussière sera responsable de la paye du personnel (sous le contrôle
fonctionnel de Jean Lasquellec, chef du personnel).
La facturation et les recettes de trésorerie sont animées
par Yves Louet, lui aussi un ancien de Levallois, et le suivi des affaires
par Claude Delaneau, Pascal Mazaud, Françoise Robin, Jean-Pierre
Thorel. L'informatique de gestion est conduite par André Barone.
À Toulouse, le contrôle de gestion des premiers éléments
transférés de Meudon à l'usine du Mirail est assuré
par Jean Gaich, récemment muté de la CITEC (ex-CII/Toulouse)
dont il était le chef comptable.
Jean Chabredier sera vers la fin 1983 appelé à des responsabilités
plus importantes au sein du groupe.
Du 1er janvier 1984 au 31 décembre 1993
Nous sommes au premier trimestre 1983 : Jacques Imbert vient de
céder la SEMS (dont il était Président) à CII-HB
; il prend les commandes des activités Transmissions de Thomson-CSF,
dont DES fait partie. Mais déjà les Présidents des
groupes Alcatel et Thomson négocient un vaste plan de regroupement
(sous le pilotage d'Alcatel) des activités Télécommunications
Civiles des deux groupes. Ce sera chose faite avec effet rétroactif
du 1er janvier 1984.
Jacques Imbert est ainsi le premier Président de la toute nouvelle
Alcatel Thomson Espace, et le Directeur Général en est Gérard
Coffinet. Georges Malgoire prend la responsabilité de la Direction
Administrative et Financière (DAF) avant d'être nommé,
quelques années plus tard, Secrétaire Général
d'ATES. Cet expert-comptable fera toute sa carrière dans le groupe
puisque, entré en 1959 à CSF rue du Maroc (sous le couvert
de l'amiral Combes), il sera en charge des comptabilités de DPA,
puis DTV à Issy-les-Moulineaux (sous le couvert de François
Polonsky), du groupement TTR à Levallois (sous le couvert de Michel
Barré), de la CII-Cie internationale pour l'informatique (sous le
couvert de Michel Barré), puis DAF de la SEMS (dont le dernier Président
est Jacques Imbert).
À partir de 1992, le rôle du Secrétaire Général
d'ATES vise à coordonner l'activité de quatre Directeurs.
• Un Directeur des Services Financiers, Philippe Guillaumie, qui a la
responsabilité :
- du support commercial, d'une part. Cette mission, confiée à
Monique Blanc, assistée de Jean-Pierre Note, part du principe qu'il
vaut mieux prévenir que guérir. Aussi la DSF est-elle toujours
lourdement impliquée dans les négociations financières
des contrats de vente ou des sous-contrats avec nos partenaires et dans
les montages financiers subséquents, démarches officielles,
interventions auprès de la Coface, etc. ;
- du Service Contrats et Marchés, sous couvert de Jean Gaich,
assisté en particulier de Maddy Meric, Brigitte Franceschi, Catherine
Millard, et de Françoise Robin qui administre les recettes et les
cotraitances, relance les règlements, en bref «assure les
fins de mois» ;
- des questions d'ordre juridique sous le couvert d'Arlette Lefeuvre
: qu'il s'agisse du secrétariat général des conseils
et assemblées, des litiges et du contentieux, de la propriété
industrielle (brevets, licences, marques…), des baux, du SVP juridique
au bénéfice des diverses Directions de la société,
des assurances des biens mobiliers ou immobiliers…;
- de la comptabilité centrale tenue par Bernard Millard, en charge
de l'établissement du bilan et des comptes officiels de la société
et consolidés, des divers travaux d'ordre juridique ou fiscal les
concernant, de la consolidation avec la maison mère, des vérifications
officielles, contrôles de prix, contrôles fiscaux… Notamment,
en ce qui concerne les relations d'ATES avec le SECAR (qui assure le contrôle
des éléments généraux de coûts - EGC
- pour le compte de la Délégation générale
pour l'armement), il est secondé par Pascal Mazaud, interlocuteur
privilégié de Bertrand de Brabant, puis par Michel Gangnard,
représentant le SECAR ;
- de la gestion de la trésorerie, assurée par Michel Fonsagrive,
qui assure le risque de change, négocie les meilleures conditions
de placement ou d'emprunt auprès des banques (opérations
dites de «front office»).
• Un Directeur des Services Économiques, Claude Argagnon, responsable
:
- du contrôle de la gestion d'ATES, placé sous l'autorité
de Gabriel Frayssinet, assisté de Denis Sallot des Noyers et Pierre
Couderc, qui émet les consignes budgétaires, consolide et
critique les demandes des budgets et les fait approuver par la Direction
Générale. Il suit la réalisation des budgets et «tire
la sonnette d'alarme» en cas de dérapage, tant au niveau de
chaque affaire qu'au niveau de chaque unité. Par ailleurs, le contrôle
de gestion participe étroitement à l'établissement
des plans à moyen terme à cinq ans. En outre, le contrôleur
de gestion a la responsabilité des comptabilités :
- comptabilité analytique d'exploitation. Dans ce but, il tient
les diverses fiches de prix de revient des produits, programmes ou unités,
et en compare les budgets avec les réalisations ;
- comptabilité générale, sous le couvert de Marie
Drousie, et en particulier des comptabilités divisionnaires : fournisseurs
(qui ordonnance et mandate les paiements, sous le couvert de Frédérique
Bion), investissements (coûts et existants, sous le couvert de Charles
Vidal), paye du personnel (sous le couvert de Jean-Paul Ghozlan), relations
bancaires quotidiennes, dites de «back office», sous le couvert
de Micheline Guéranger ;
- de l'informatique de gestion, où Jacques Serville intervient
tant dans la conception des programmes de gestion que dans leur exploitation
sur matériels déportés ;
- de l'exploitation des diverses unités et groupes projets de
la société et dont Roger Meynier, aidé d'Aurélio
Gonzales, assure le pilotage, en particulier celui des plannings d'affaires
ou d'équipements.
• Un Directeur des Risques Spatiaux, Pierre Miquet, dépendant
de la DAGRI d'Alcatel Alsthom, mais détaché auprès
d'ATES pour gérer les risques en orbite et mettre en place les solutions
les mieux adaptées à la couverture d'assurance de ces risques.
• Un Directeur du Contrôle Financier des unités de la Space
Division et des accords «Alliance», sous le couvert de Xavier
Loeffel, dont le rôle vise à assurer le suivi des budgets
et des comptes de la Space Division (et, dans ce but, assiste également
le Directeur Exécutif, Pierre de Bayser) et de la participation
d'Alcatel Espace dans Space Systems Loral.
Durant toutes ces années, et depuis 1971, Georges Malgoire sera
assisté de Françoise Tréfeil dont l'efficacité
n'aura de pair que ses grands éclats de rire qui réchaufferont
tant l'atmosphère, toujours sévère, des Services Financiers.
Au cours de l'année 1993, Georges Malgoire part en retraite.
Son successeur, Benoît Tellier, possède une formation qui
déroge à la tradition dans le monde de l'espace : l'ENA.
Pour lui, c'est une totale révolution professionnelle : après
le quai d'Orsay et le grand export du groupe Alcatel, il veut lui aussi
se rapprocher du terrain ; il le fera aux Câbleries de Lens en qualité
de Directeur Général adjoint, avant de venir au soleil de
Toulouse occuper des fonctions de DGA chez ATES.
Il y découvrira un monde peut-être plus complexe qu'il
n'imaginait et qui lui permettra de donner la mesure de son imagination,
car il en faut pour assurer les montages sophistiqués que réclame
le métier de maître d'oeuvre et d'opérateur que commence
à exercer ATES. Il va ainsi, en qualité de Directeur Général
adjoint, reprendre les diverses fonctions qu'assumait Georges Malgoire,
plus certaines que lui confiera le Directeur Général, à
commencer par la supervision des affaires sociales.
Appelé à des fonctions plus importantes au sein de l'état-major
du groupe, Benoît Tellier va céder son poste à Lionel
Fleury, l'un de ses condisciples à l'ENA, docteur en physique nucléaire,
ancien Directeur Général de l'Agence France-Presse, et ayant
fait ses premières armes au sein du CNET où il gérait
déjà des programmes spatiaux, à commencer par Telecom
1.
On souhaiterait citer tous les membres de l'équipe, mais la place
manque. On se contentera de raconter une anecdote. Dans le courant de l'année
1992, la Direction Générale d'Alcatel NV entreprend de faire
l'inventaire des compétences en matière administrative, comptable
et financière du groupe. Elle désigne pour ce faire un cabinet
spécialisé qui fait le tour approfondi de toutes les unités.
Dans le palmarès, ATES est citée comme ayant probablement
l'équipe la plus compétente et la plus motivée du
groupe. On ne peut en tirer meilleur présage pour l'avenir.
Enfin, il ne faut pas déduire des principes évoqués
ci-dessus que l'ensemble de la fonction finances/contrôle de gestion
est exercé au sein de la DAF ; une partie notable de cette activité
est décentralisée au sein des «groupes de projet»
ou des directions opérationnelles et sera examinée avec eux.
Leur rôle de «trait d'union» entre les opérationnels
et la DAF est irremplaçable.
La gestion des plannings
À la Division Matériels Aérospatiaux, la gestion
des plannings des affaires spatiales est, en raison des exigences des clients
et des maîtres d'oeuvre du domaine, l'objet de soins particuliers.
Un membre du Bureau de Dessin, Jacques Vincent, est chargé d'établir
et de faire évoluer les diagrammes PERT de chacune des affaires
spatiales en cours. Dans ce but, il rassemble les données fournies
par les différents Services participants afin de les analyser, d'en
faire la synthèse et de définir l'articulation et la séquence
des différentes tâches permettant de satisfaire au mieux les
engagements contractuels pris vis-à-vis des clients.
Il doit ensuite se tenir au courant de l'avancement des travaux afin
de détecter le plus tôt possible les menaces d'écarts,
d'alerter les responsables et de définir avec eux les mesures correctives
et les aménagements à apporter au réseau PERT concerné.
En 1970, lors de la création du Département Espace-Satellites,
les mêmes procédures sont maintenues et Jacques Vincent continue
d'exercer les mêmes fonctions.
Dans le programme Symphonie, des moyens plus importants sont
mis en oeuvre, mais ils le sont au niveau du groupe de projet interentreprises
du CIFAS et les méthodes utilisées sont celles en usage à
l'Aérospatiale. Au Département ESA, la gestion des plannings
reste au niveau des équipements et ne nécessite pas de moyens
supplémentaires. La gestion de l'interface entre ESA et l'Aérospatiale
pose néanmoins quelques problèmes car cette dernière
utilise la méthode dite des «potentiels», qui conduit
à des diagrammes très différents de ceux de la méthode
PERT.
Dès l'arrivée du programme Telecom 1, en 1980,
où le Département Espace-Satellites, devenu DSP, est maître
d'oeuvre de la charge utile du satellite, il devient nécessaire d'instituer,
en plus de la gestion au niveau des équipements, une gestion centralisée
à celui du projet lui-même.
L'exploitation de la méthode PERT reste, dans une première
phase, entièrement manuelle, une première tentative d'informatisation,
en 1981, n'ayant pas été concluante. Les organismes clients
imposent une édition mensuelle, parfois bimensuelle dans les périodes
critiques, du dossier de plannings d'un projet (une trentaine de feuillets
d'un demi-mètre carré chacun pour un modèle de vol
de Telecom 1). Le groupe de projet doit également assurer
la gestion des plannings des sous-traitants de sous-systèmes et
d'équipements à partir d'informations prélevées
chez les industriels au cours des visites techniques.
Par exemple, dans le groupe de projet Telecom 1, trois personnes
assurent pendant trois ans une activité à plein temps pour
gérer essentiellement le calendrier, à l'exclusion de toute
information de charges ou de coûts :
- un dessinateur aligne des bulles et des barres, y porte les dates
et les durées et met en évidence les chemins critiques ;
- un technicien, Évelyne Taravaud, collecte les informations
auprès des laboratoires et des services de production, contrôle
les dessins et signale les éventuelles incompatibilités au
secteur industriel ;
- un ingénieur, Philippe Jost, étudie les chemins critiques,
propose des solutions aux ingénieurs du groupe de projet et aux
responsables industriels, et constitue l'interlocuteur du responsable du
planning chez le maître d'oeuvre ainsi que de l'organisme client.
La résolution de la durée de chaque activité mentionnée
dans un planning est la semaine pour une durée de vie moyenne d'un
planning égale à dix-huit mois (modèle d'ingénierie,
modèle de vol, intégration). Un feuillet traite le planning
d'un équipement, d'un sous-système, d'une prestation (répéteur,
récepteur, amplificateur de canal, antenne, intégration).
Une unité significative du point de vue technique et industriel
(sous-ensemble, pièce délicate, intervention critique…) fait
l'objet d'une ligne dans le feuillet.
Cette manière de procéder, rendue nécessaire par
l'absence de moyens automatisés, conduit à des tâches
devenues obsolètes (dessin sur planche, écriture, édition,
transmission de gros volumes de papier), mais elle présente, par
contre, l'avantage de mettre en scène des interlocuteurs (le technicien
et l'ingénieur) compétents et reconnus des responsables industriels
et des groupes de projet extérieurs.
L'efficacité des interventions de collecte et de diffusion d'informations,
de résolution de conflits et de validation des engagements est alors
remarquable. Le chef de projet est réellement le responsable de
la date de mise à disposition de la fourniture dans des conditions
de coût minimales. Les conflits entre les différents projets
sont mis en évidence, portés à la connaissance de
la Direction et résolus à partir de considérations
commerciales et de coûts.
Après l'échec, en 1981, de la tentative de passage à
des moyens informatiques, une étude est confiée en septembre
1983 au cabinet Arthur Andersen pour estimer les besoins et aider à
l'évaluation des produits disponibles sur le marché.
En février 1984, le système Artemis est choisi et l'on
entame la constitution des équipes informatiques ainsi que leur
formation.
La mise en place de ce système et son exploitation sont décrits
dans le chapitre consacré à l'informatique.
DESSIN
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